Solo il 30% sopravvive alla seconda generazione, solo il 4% raggiunge la quarta. Non è un bollettino di guerra, ma ci assomiglia.
Sono numeri che parlano chiaro in merito a quanto le PMI, specie quelle a gestione familiare, abbiano ancora un rapporto conflittuale con il passaggio generazionale.
Se da un lato le aziende familiari si sono dimostrate particolarmente resilienti alle fisiologiche crisi di mercato, gli imprenditori non hanno ancora realmente dimostrato di saper garantire la continuità aziendale nel tempo.
Questo è un fattore chiave per il processo di creazione di valore, ma ancor di più per la capacità di trasferire questo valore alle future generazioni.
Non è solo un fatto di efficienza o di capacità di generare ricchezza: è un tema di protezione del patrimonio delle famiglie imprenditoriali.
Il tema, certo, non è semplice. Non lo è non perché sia particolarmente complicato o imprevedibile, ma fondamentalmente perché implica un forte coinvolgimento emotivo degli attori in campo. E la criticità è esponenziale nelle aziende familiari.
In queste realtà, infatti, impresa e famiglia si fondono e i confini diventano più sfumati. Se da un lato questa situazione può rappresentare un vantaggio in termini di organizzazione, controllo e capitalizzazione della catena di valore all’interno del medesimo nucleo, dall’altro spesso diventa un boomerang quando l’imprenditore invecchia.
Sulla questione si sprecano le ipocrisie e occorre avere il coraggio di dirlo. Tutti si dimostrano aperti all’integrazione delle nuove generazioni, ma i numeri raccontano una storia diversa. Cedere il passo è difficile, tremendamente difficile. Le aziende, più che imprese, sono un figlio per l’imprenditore, specie se questo è il fondatore o comunque la figura chiave che ne ha assicurato la crescita.
Cambiare è difficile, e lo è ancora di più quando sacrificio, dedizione e strategie si sono dimostrati vincenti. Ma il punto è che lo sono stati in epoche ormai passate.
La ricetta che ha funzionato nei lustri precedenti potrebbe non essere più così adeguata per gli anni a venire. Viviamo in un mondo molto più competitivo, incredibilmente più veloce, dove sopravvive non il più forte, ma chi sa adattarsi meglio alle nuove esigenze dei clienti.
Allora che fare? Buttare via schemi e processi che hanno sempre dimostrato di funzionare, rigore e tradizione che sono stati la base del successo?
Niente affatto. Occorre però pianificare. Il passaggio generazionale in azienda non è, generalmente, un evento inaspettato: è una tappa di crescita fisiologica dell’azienda. Occorre pianificarla.
Le nuove generazioni vanno introdotte gradualmente, progressivamente responsabilizzate e testate, senza sconti. Attitudini, ambizioni e talenti dei più giovani devono essere integrati nei processi consolidati che hanno garantito stabilità fino a quel punto.
Un altro concetto deve però essere chiaro: la capacità dell’azienda non deve mai essere compromessa. Né dal rimandare all’infinito l’inserimento delle nuove generazioni, né dall’assegnare per forza compiti all’interno della famiglia. Se le attitudini o lo spirito di sacrificio non ci sono, è meglio guardare al di fuori del proprio nucleo e, se necessario, managerializzare alcune figure chiave.
Altro stigma da superare è la vendita. Meglio cedere quando le cose vanno bene e le valutazioni sono soddisfacenti, piuttosto che condannare l’azienda a un lento declino che porta con sé una silenziosa ma inesorabile perdita di valore.
Anche questa strada, a ben pensarci, è una forma di tutela del patrimonio di famiglia, che implica semplicemente un cambiamento di forma.
Proteggere il patrimonio non significa conservarlo immobile, ma metterlo in condizione di vivere anche domani. Occorre essere lucidi e pianificare per tempo, riportando al centro la creazione di ricchezza e la fungibilità del patrimonio rispetto alle vecchie e alle nuove esigenze della famiglia.
